Risto Volasen kotisivu

 (22.1.2014)

MOTTO:

Pyysit taakkoja kantaaksesi -, Ja valitit, kun niitä annettiin. Mitä oikein pyysit? Uskoitko uhrautumiseen nimettömänä?

… hyväksyä tuomitseminen toiminnan tuloksena ja edellytyksenä, hyväksyä jo silloin kun sitä suunnittelee ja siitä päättää.

Dag Hammarskjöld, Vägmärken

Tutkijoista parhaan kokonaiskuvan johtajan tehtävistä antaa Chester Barnard. Hän sanoo, että johtamisessa on kyse kolmesta asiasta: Pitää itse ymmärtää ja saada väki ymmärtämään, mihin maailma ympärillä menee ja mitä siinä maailmassa on tavoitteena. Toiseksi johtaja jakaa tavoitteen toteuttamiseksi tehtävät ja koordinoi niitä. Kolmanneksi hän saa ihmiset toimimaan näiden heidän tehtäviensä mukaisesti.

Eri aikoina korostuvat eri puolet, mutta erityisesti murroskausina korostuu sen selvittäminen, mihin maailma on menossa ja mikä siinä maailmassa on omalta osalta paras mahdollinen realistinen tavoite – vaikka ei voisi sitä kertoa muille tai ainakaan monille. Sillä aina ja kaikkialla kannattajat odottavat johtajlta täydellistä menestystä ja voittoa. Kun kukaan ei voi sitä saavuttaa, hänen tehtävänä on saavuttaa paras mahdollinen tulos ja joskus paras mahdollinen tappio. Esimerkiksi Mannerheim, Johnnes Virolainen ja Heikki Haavisto onnistuivat tässä.

Mannerheim sanoi heti talvisodan jälkeen esikuntapäällikölleen kenraali Heinrichsille olleensa ”jo kauan sitä mieltä, ettei se raja (vuodelta 1920) voinut olla pysyvä raja kahden itsenäisen kansakunnan välillä, joista toinen on heikko ja toinen mahtava”. Johannes Virolainen sanoi 1970 –luvun alussa, ettei Neuvostoliiton vallankumousta kokematon uusi sukupolvi tule hyväksymään kommunismia ja siihen asti on pärjättävä. Heikki Haavisto sanoi tammikuussa 1991, että tavalla tai toisella EU:n maatalouspolitiikka tulee tavalla tai toisella toteutumaan myös Suomessa, ja pohjoisen maatalouden pelastamiseksi on tehtävä se mikä on mahdollista.

Kaikki valta on perimmiltään arvovaltaa.

Richard Neustadt on puolestaan parhaiten tavoittanut erityisesti ylimmän valtiollisen ja poliittisen johdon tilanteen.

Neustadt kuvailee, miten saadaan isossa organisaatiossa kuten Yhdysvaltojen liittovaltiossa liikettä aikaan tavoitteen suunnassa. Kaikissa organisaatioissa on pakko jakaa tehtävät, ja jaettuja tehtäviä hoitavat "toimivaltaiset" viranomaiset. Nämä hallinnonalat taas ajavat aina ja kaikkialla asioita vain oman tehtävänsä näkökulmasta. Johtaja tietää, että kaikki ympärillä tavoittelevat jotakin erityistä tai omaa oikeaksi kokemaansa intressiä ja väistävät muuta vastuuta. Johtajan tehtävä on saada nämä sisäiset ja ulkoiset erityiset intressit kulkemaan samaan suuntaan.

Tuosta kaikesta seuraa, että johtaja on hyvin yksinäinen. Hänen tulee määrittää suunta ja realistinen tavoite, mutta hänen pitää myös osata ajoittaa kannanottonsa ja etenkin sen kertominen muille. Sillä aina voi tulla lopulliseen päätöstilanteeseen uusia näkökohtia, jotka ovat asian kannalta ratkaisevia. Sitominen itsensä toisissa oloissa sen ajan tiedoin otettuun konkreettiseen kantaan voi merkitä lopulta oikeaksi osoittautuvan oven sulkemista ja umpikujaa.

Tässä suhteessa on erityisen vaikeata johtaa tarkoin monien lakien avulla sidottua oikeusvaltiota kriisitilanteissa, sillä tarkat normit soveltuvat yksiselitteisesti vain normaaliin tilanteeseen johon ne on säädetty. Kriisiin, puhumattakaan kaaokseen taas ei ole valmiita yksityiskohtaisia normeja. Siksi demokraattisella valtiolla tulee olla perustulakiin nojaava ja lailla säädetty sekä parlamentaarisesti valvottu valmius- ja kriisijohtamisen malli, jonka varassa kehittyvän kriisin eri vaiheissa voidaan toimia kansalaisten tuvaamiseksi ja samalla parlamentaarisesti valvottuna.

Historia on täynnä esimerkkejä, miten monet pyrkivät käyttämään kriisien aikana tilaisuutta hyväkseen. Silloin voi käydä niin, johatamista koetetaan tosiasiallisesti vaikeuttaa tai toisaalta odotetaan tilaisuutta päästä itse pelastamaan kansa ohi laillisen hallituksen - kuten Napoleon tai Kosola. Johtavan henkilön toimia seuraavat yhteiskunnan ja byrokratian vanha valta sekä poliittisten vastustajien ja "kriittisen" median vastatoimet - ja siksi on ennakoitava useita siiroja eteenpä. Tilanteiden yllättäviin muutoksiin ja muiden vastatoimiin on varauduttava säilyttämällä toimintamahdollisuutensa.

Ylimmätkään valtiolliset tehtävät eivät sellaisenaan tuo valtaa vaan mahdollisuuden siihen. Kaikki valta on viime kädessä arvovaltaa ja osaamista käyttää aseman tuomia mahdollisuuksia. Kaikki tarkkailevat johtajan arvovaltaa ja kyvykkyyttä toimia - ja toimivat itse sen mukaan.

Erityisesti suurissa ja poliittisissa organisaatioissa on siis johtajan yleinen arvostus ja maine ammattimiehenä tärkeä. Jos ei niitä ole, lopettavat muut välittämästä. Siksi vastustajat ja media pyrkivät heikentämään juuri poliittisen johtajan mainetta, nykymaailmassa esimerkiksi "vuodoin". Valkoisessa talossa palvellut Richard Neustadt sanoi oppitunnilla Harvardin Kennedy Schoolissa, että suurimmat laivat vuotavat komentosillalta.

Kun viime aikoina on puhuttu kriittiseen sävyyn Mannerheimin tarkkuudesta ulkoisen kuvansa suhteen, ei ole ymmärretty, että se oli tärkeä osa hänen johtamistaan. On aivan ilmeistä, että Urho Kekkonen otti oppia.

Hammarskjöldin sisäinen ihminen.

Johtajan sisäisen draaman ymmärtäjä on Dag Hammarskjöld, jonka Vägmärken -mietelmissä myös tiivistyy johtajan yksinäisyys. Hänen päiväkirjansa julkaistiin sen jälkeen, kun hän kuoli Kongon kriisin aikana 1961. Avoimuudessaan ja syvällisyydessään ne puhuttelevat varmaankin jokaista todellisessa johtamistilanteessa ollutta.

Johtajan on löydettävä sellainen tapa kommunikoida, jossa toisaalta yhtyvät arvovallan vahvistaminen ja toisaalta mahdollisuus saada laajaa informaatiota sekä poikkeavia mielipiteitä ja kritiikkiä. Siinä suhteessa jokaisen johtajan vaarana on joutuminen imartelun uhriksi. On siis toisaalta kuultava herkästi ja samalla säilytettävä tietty älyllinen etäisyys myös lähiympäristöön.

Läpi historian johtajan suuri vaara on ollut juuri suuruuden harha. Se on erityisen vaarallinen sukunsa ensimmäisen polven johtajilla. Mutta myös kokeneiden sukujen johtajille voi käydä huonosti. Luin "Suomen syntyä" kirjoittessani Nikolai I:n elämänkerran. Krimin sodan lyömänä hän sanoi viimeisinä päivinään: "Yritin parastani, mutta 30 vuotta valheita ja imartelua johtivat siihen, etten lopulta erottanut oikeata väärästä." Saman kohtalon kokivat myös esimerkiksi Nikolai II ja Ranskan Ludvig XVI, jotka oman vallankumouksensa ratkaisevina päivinä kirjoittivat päiväkirjoihinsa ikävystymisestä ja tyhjänpäiväisyyksiä. 

On siis vältettävä joutumasta muodollisen esikuntannan, poliittisen lähipiirin tai yhden alan "asiantuntijoiden" vangiksi ja on etsittävä uutta informaatiota kritiikkiä niin, ettei se johda oman arvovallan menettämiseen ja johtamisjärjestelmän hajoamiseen. Mannerheimia on moitittu siitä, ettei hän käyttänyt saksalaista esikuntamallia vaan teki todelliset rakaisunsa kahden kesken ja ilman papereita - siihen asti kun ne oli laitettava paperille kuten jokainen suurempi päätös vaatii. Ajan oloissa hän joutui olemaan samaan aikaan sekä sotilaallinen että valtiollinen johtaja.

On kuitenkin hätkähdyttävää lukea nykyajankin historiasta, miten parhaan tiedustelutiedon varassa olevat johtajat ovat torjuneet vastoin omia käsityksiä olevan tiedon - kuten presidentti Roosevelt ennen japanilaisten hyökkäystä Pearl Harbouriin, Stalin ennen Saksan hyökkäystä juhannuksena 1941 ja Mannerheim ennen Kannaksen suurhyökkäystä 1944, ellei asia sitten perimmiltään ollut toisin. 

Muutosta seuraa aina vastaisku

Johtaminen on tulevan tekemistä. Mutta silloin asiaan kytkeytyvät myös muiden ihmisten ja byrokratian valta, arvot, toiveet ja pelot - ja siksi jokaista johtajan tekemää uudistusta seuraa vastaisku. Kun vuoden 2004 tsunamin jälkeen alettiin uudistaa Suomen vaarallisen haurasta kriisijohtamisjärjestelmää, perinteiset turvallisuusviranomaiset liittoutuivat keskenään sen torjumaan.

Dag Hammarskjöld sanoi sen lähtökohdastaan niin, että kun toimii oikein väärässä maailmassa, ei voi muuta kuin joutua tuomituksi ja vastaiskujen kohteeksi. Myös Platon sanoi Sokrateesta, että väärämielisten valtiossa oikein toimiva sidotaan paaluun. Siksi johtamiseen kuuluu, että jo ensimmäisiä päätöksiä tehtäessä on ennalta nähtävä ja hyväksyttävä kritisoiduksi tai tuomituksi tuleminen. Kaikissa kriiseissä etsitään lopulta syntipukkia, ja jos muita ei löydy sellaiseksi tulee sen johdossa olevat. Presidentti Koivisto sanoi asian niin, että kaikki politiikka on väärää – jonkun mielestä.

Varsin usein käy niin, että kärjessä kulkijat ammutaan ensimmäiseksi. Usein käy myös niin, ettei tietty yritys tai valtiollisessa johdossa oleva itse etene ensimmäisenä vaan maksattaa oppirahat toisilla. Valtiollisessa toiminnassa tähän kuuluu ulkoisesti vaikeina aikoina, ettei ylin johto voi kansalaisten tai muiden maiden silmissä tehdä virheitä vaan syntipukiksi sovitaan joku toinen.

Esimerkiksi Urho Kekkonen ja Johannes Virolainen tiesivät tämän keskinäisessä suhteessaan, ja kumpikin sen hyväksyi historian välttämättömänä osana. Myös Mauno Koivisto ja Esko Aho toimivat saman mallin mukaan Neuvostoliiton romahtaessa. Aho esiintyi kärjessä, ja jos asiat olisivat menneet huonosti, Koivisto olisi ollut jäljellä.

Hiljakkoin ilmestyneessä Hal Brandsin ja Charles Edelin "The Lessons of Tragedy" kirjassa he sanovat sattuvasti, että valtiollisessa johtamisessa on usein kyse valinnasta erilaisten tragedioiden välillä. Näin ratkaisun hetkellä johtajan on laitettava pelkäämättä itsensä likoon tietäen, että kaikkein maansa parasta ajavien toiminta voi myös johtaa henkilökohtaiseen tappiolta näyttävään tilanteeseen. Jos se sattuu omalle kohdalle, sen kokee olevan väärin, mutta taustalla on ihmisen perusdraama - Hammarskjödin sanoin uhraamisen ja uhrautumisen uhri on tulla tuomituksi vastakohtanaan. Tällaiset valtiolliset johtajat kuitenkin kannattavat demokraattista valtiota, yhteiskuntaa ja koko kansaansa.

Kun alkaa johtaa uutta haastetta, on varauduttava siihen, että se joko menee hyvin tai ei mene hyvin. Siksi tehtävä on vietävä parhaaseen mahdolliseen tulokseen sivulle - eli nykyään galluppeja tai lööppejä - vilkuilematta pyrkien sen hetken parasta tietoa käyttäen parhaaseen mahdolliseen tulokseen ja varautuen huonoinmpaan mahdolliseen ulkoiseen kehitykseen - sekä kaikkiin mahdollisiin vastuksiin siihen asti kun ne on voitettu.

(Tähän tekstiin antoi virikkeen kotiarkistosta löytynyt Pekka Alarotulle Osuustoimintalehteen vuonna 2007 antamani haastattelu, jossa sanomaani on tässä konkretisoitu 2014, päivitetty 2020.)

Yleiskuva